Na dan kad sam razgledala pogone osječke Saponije, u tim je halama radne kute prvi put navuklo šestero novih zaposlenika. Za krizom opustošen slavonski kraj to znači izvor prihoda za još šest obitelji, i to u pogonima domaće kompanije koja je, među rijetkima u zemlji, ostala poželjan i dobar poslodavac. Dok su mnoge druge domaće tvrtke izrađivale planove zbrinjavanja viška radnika, u osječkoj su se Saponiji odlučili na rijedak potez: raspisali su natječaj za nove radnike, pa ih je posljednjih godina primljeno 70-ak.
Moj je sugovornik neobično suzdržan i “poslovan” iako ima mnogo razloga nabaciti osmijeh na lice: tvrtka je u prvom kvartalu ostvarila veću dobit nego što je i on sam očekivao, a Saponijin novi prašak za rublje, Bioaktiv, samo sedam mjeseci nakon što su ga lansirali popeo se na prvo mjesto i postao apsolutni hit među domaćicama.
Formula je bila gotovo jednako uspješna kao ona iz 1956. godine kad je u pogonima Saponije bio otkriven prvi sintetski prašak za pranje bijelog i šarenog rublja koji će dobiti ime Plavi Radion i koji će zauvijek promijeniti navike vrijednih, hrvatskih domaćica.
U međuvremenu, mnogo se toga izmijenilo u pogonima tvrtke koja danas ima prihode od 640 milijuna kuna, a za razliku od nekadašnje radionice koja je proizvodila nešto malo sapuna, sada deterdžente i ostale proizvode izvoze na strana tržišta.
Smjerovi izvoza. U izvoz trenutačno ide čak 50 posto osječkog asortimana, a Saponijini se proizvodi mogu naći čak i nekim američkim ili švedskim trgovinama.
Nije to njihovo primarno tržište jer većinu ipak izvoze u zemlje regije, ali “preko bare” su segment našli u takozvanom “etno-tržištu”, gdje nešto svojih proizvoda prodaju većinom kupcima domaćeg podrijetla.
Do ureda predsjednika Uprave Skendera vodi dugačak hodnik koji su dokraja zauzeli uredi Odjela za razvoj.
Iza staklenih vrata dopiru mnogi od točno osam tisuća vrsta mirisa koliko su ih od osnutka kompanije razvili djelatnici Saponije i koje brižno čuvaju – jer ipak je riječ o poslovnoj tajni – u posebnim ormarićima “Sektora za razvoj mirisa”.
“ Osam tisuća?”, ispitujem šeficu Sektora koja upravo u rukama premeće jedan od najuspješnijih mirisnih uzoraka.
To je miris njihova najprodavanijeg omekšivača, Ornela Calming lansiranog 2002. godine koji do danas nije uspio nadmašiti nijedan drugi domaći omekšivač.
I na njemu je, kao i na ostalim mirisima, radilo šestero radnika Sektora za razvoj i kontrolu mirisa, jednog od mnogih proizvodnih procesa koje su u Saponiji odlučili zadržati unutar tvrtke.
To je netipično za hrvatsku poslovnu logiku koja u vrijeme štednje zagovara “outsourcing” što većeg broja procesa, smanjivanje broja radnika, rezanje investicija i vrlo stidljivo, ako ikakvo, proširivanje tržišta.
U tom smislu Saponia je sve samo ne uobičajena hrvatska tvrtka.
Za početak, posluje s dobiti, a tvrtka koja se prostire na dva hektara zemljišta smještenog praktički u samom centru grada trenutačno zapošljava oko 830 radnika.
Prosječna neto plaća iznosi 4200 kuna po radniku.
Za ovu godinu planira investicije u vrijednosti 2 milijuna eura.
S ulaskom Hrvatske u EU namjeravaju se proširiti barem na još jedno europsko tržište.
A posljednjim “novim starim” proizvodom - upravo oživljenim brendom Kalodont – žele se popeti na vrh i u ovom segmentu poslovanja.
“Gledajte, mi od 1998. godine, kad je tvrtka privatizirana, bilježimo isključivo rast i povećanje poslovnih prihoda. A kad je situacija dobra, procjenjujemo da se isplati širiti i ulagati u tržište”, objašnjava mi Skender dok sjedimo u sobi za poslovne sastanke.
U toj se pristojnoj, ali skromno uređenoj prostoriji teško mogu zamijetiti tragovi silnih poslovnih ulaganja koja su u posljednjih 15-ak godina Saponiju učinila vodećom deterdžentsko-toaletnom industrijom.
Razlog je vjerojatno u tome što su umjesto u raskošan namještaj ili skupocjeni vozni park Uprave, u Saponiji 40 milijuna eura radije uložili u unapređenje proizvodnje.
Ulaganje. Prvo se ulagalo u proizvodne pogone praškastih deterdženata, proizvoda koji danas čine 40 posto ukupne realizacije Saponijina programa i koji su, za razliku od drugih europskih tržišta, u Hrvatskoj i dalje vodeća sredstva za pranje rublja.
Nakon praška za rublje išla je investicija u pogon tekućih deterdženata, potom razvoj proizvoda, a na kraju su u Saponiji nešto novca odlučili uložiti i u logistiku tvrtke.
Saponija danas, recimo, ima vlastiti vozni park i autoradionicu.
Početkom 2000-ih – nedugo nakon što je tvrtku privatizirao širokobriješki poduzetnik Mirko Grbešić, a Saponija postala dio poslovnog carstva Mepas – kompanija se suočila sa znatnim viškom radnika jer se dobar dio poslovnog procesa automatizirao i smanjila se potreba za radnom snagom.
“Najlogičnije je bilo otpuštati, ali to nije bila politika naše tvrtke. Krenuli smo u nabavku vlastitog voznog parka te smo prekvalificirali dio viška radnika. Danas u logistici, koja je među većim službama u kompaniji, imamo 200-tinjak djelatnika od kojih je 70-ak prekvalificirano s drugih radnih mjesta”, objašnjava mi Damir Skender.
Saponija danas gotovo u cijelosti svoje potrebe može zadovoljiti unutar vlastitih zidova.
Tvrtka ima svoju štampariju u kojoj možda ne tiska etikete za proizvode, ali može printati brošure i skromniji materijal.
Važan segment poslovanja je i proizvodnja plastičnih boca.
Svaki omekšivač ili tekući deterdžent dolazi u ambalaži koja je proizvedena baš ovdje, u osječkom pogonu, a plastične se boce, odaje mi šefica pogona tekućih deterdženata Silvija Margeta, redovito redizajniraju kako bi zadovoljili hirovite kupce.
Inženjeri Saponije prate najznačajnije svjetske proizvođače, a od ambalaže izvana nabavljaju samo rijetke proizvode, kao što su to pumpice za sredstva za čišćenje koje se osječka tvrtka još nije odvažila sama izrađivati.
30 milijuna boca. Godišnje proizvedu 30 milijuna boca različitih proizvoda, što znači da svakog dana tvorničkom trakom “prošeta” oko 250 tisuća tekućih proizvoda.
Nijedan od tih proizvoda, kaže članica Uprave za komercijalu Dajana Mrčela, ne bi se našao na policama trgovina da nije zadovoljio vrlo stroge kriterije.
“Naše je pravilo da ispitanici svaki naš novi proizvod unutar brenda uspoređuju s konkurentskim koji je trenutačno vodeći na tržištu. U trenutku kad su rezultati u svim segmentima bolji od konkurencije, znamo da imamo kvalitetom najbolji proizvod i da će se on brzo naći na policama trgovina”, ponosno mi govori Mrčela dok se na tvorničkim trakama koje nas okružuju izmjenjuju Saponijini proizvodi.
Danas se u tim pogonima proizvede 82 tisuće tona proizvoda godišnje, što deterdženata, toaletnog programa te sredstava za čišćenje u industriji, restoranima, hotelima, bolnicama.
Dalek je to put od 24 tisuće tona proizvoda godišnje koliko ih je tvrtka proizvodila u godini privatizacije, ali ne i od zacrtanog poslovnog plana.
“U ovoj godini planiramo proizvesti te plasirati na tržište najmanje 85 tisuća tona”, siguran je direktor proizvodnje i unapređenja poslovnih procesa Gordan Glavaš.
I on i Mrčela i Skender u pravom su smislu te riječi “djeca” ove osječke kompanije jer im je Saponija jedini poslodavac kojeg su ikad imali.
Skender je u Saponiju stigao 1985. godine kao 25-godišnji pripravnik, Mrčela se u kompaniji zaposlila 1994. godine, a Glavaš je stigao koju godinu ranije.
Saponiju radnici rijetko napuštaju, a puno je češći slučaj da u njenim pogonima rade cijele generacije obitelji.
“Mnogi naši radnici ovdje su se zaposlili nakon što su u pogonima radile njihove majke, očevi, tete... Vrlo nam je bitan taj odnos, čak smo ponosni kad možemo pronaći radno mjesto za djecu naših najboljih radnika”, objašnjava mi Skender, inače diplomirani ekonomist koji je karijeru u Saponiji započeo u Odjelu prodaje.
U trenutku kad je 2000. godine zasjeo na čelo tvrtke, otpočelo je “novije doba” osječke industrije koja je netom prije privatizacije imala pad prihoda, a ulaskom konkurencije izgubila značajan dio tržišnog udjela.
Doduše, radnici, a među njima i Skender, na sreću su još iz vremena bivše države imali kontakte s velikim svjetskim igračima, recimo Gilletom ili Unileverom s kojima je Saponija surađivala kad je bila državna tvrtka.
Danas nijedan veliki svjetski proizvođač ne može na hrvatskom tržištu nadmašiti poslovne rezultate domaće kompanije barem kad su u pitanju praškasti deterdženti kao što je to recimo Faks.
Saponijina sredstva za pranje rublja s trona nije skinula ni silovita financijska kriza uslijed koje su mnoge domaće kompanije doživjele šok: kupci su im zbog smanjene kupovne moći okrenuli leđa te umjesto domaćih proizvoda stali kupovati strane, uglavnom manje kvalitetne, ali jefitnije proizvode.
Ista je sudbina mogla zadesiti i Saponiju jer je tvrtka oduvijek pazila da cijenama ne ide ispod najboljih konkurentskih proizvoda, vodeći se poslovnom logikom da dobar brend ne treba deplasirati preniskom tržišnom cijenom.
A kupci su iz dana u dan imali sve tanje novčanike.
Pa kad su u Saponiji shvatili da bi im dio tržišnog kolača mogli odnijeti konkurentski, jeftiniji proizvodi, preostalo im je birati između dvije poslovne strategije.
Deterdžent su, na primjer, mogli prodavati trgovačkim lancima koji bi ga pakirali u vlastite robne marke i pod drugim imenom prodavali za znatno nižu cijenu.
Ili su mogli proizvesti vlastiti, jeftiniji prašak za rublje pa ga kao Saponijin brend nuditi u domaćim trgovinama.
odgovor na krizu. U neznatnom je omjeru Saponija uistinu preuzela mali dio proizvodnje za robne marke trgovačkih lanaca, ali pravi odgovor na financijsku krizu došao je u listopadu prošle godine.
Tada je tvrtka razvila deterdžent Bioaktiv koji je za 60-ak posto jeftiniji od njihova najpopularnijeg praškastog deterdženta, Faksa Aquamarine, i koji je po kvaliteti, iako ne i po mirisu, jednak cjenovno “srednjem” proizvodu, prašku za rublje Rubel.
“Te smo jeftinije proizvode na tržište uvodili oprezno, imajući u vidu krizu u okruženju. To se pokazalo kao dobar potez pa je Bioaktiv samo u godinu dana postao količinski najprodavaniji deterdžent u Hrvatskoj”, ponosna je Mrčela na uspjeh svoga tima.
U svemu je, kaže, najvažnija brza reakcija jer je tržište deterdžentskih i toaletnih proizvoda pod neprestanim pritiskom razvijanja novih i drukčijih proizvoda.
Recimo, kompanija svake godine na tržište izbaci najmanje četiri vrste omekšivača s novim mirisima, a s polica povlači one koji nisu pronašli dovoljan broj kupaca.
Tu im je znatno pomoglo saznanje da kupci neobično vole omekšivače za rublje plavih boja jer ih valjda podsjećaju na svježinu i čistoću dok su žuti omekšivači noćna mora većine proizvođača deterdženata.
Kupcima ovog segmenta proizvodnje zato moraju stalno nuditi nove, redizajnirane i unaprijeđene proizvode.
Nedavno je Saponija napravila redizajn sredstava za čišćenje Arf kojima je sada dodala i profesionalnu liniju proizvoda, ambalažu obojala u srebrnu boju, a potom su još uložili i u nove pumpice za raspršivanje pjene kojima se nadaju zadovoljiti i najzahtjevnije domaće i strane kupce.
S krizom je bilo bitno na vrijeme prepoznati još jedan trend: povećanu potražnju proizvoda u većim pakiranjima koji obično imaju niže cijene pa su kupcima znatno prihvatljiviji.
Umjesto jedne litre potrošači se sada često odluče kupovati omekšivač u trolitrenom pakiranju, a taj je novi trend doveo do toga da se omjer prodaje manjih i većih ambalaža proizvoda od 80 naprema 20 posto sada izmijenio na 60 naprema 40.
Neke je proizvode nakon 30 godina trebalo prestati proizvoditi.
Recimo, pastu za zube Zirodent.
Što god u Saponiji činili po pitanju tog brenda, baš nikako nisu mogli poboljšati rezultate pa je Zirodent uvijek bio na četvrtom ili petom mjestu među pastama na hrvatskom tržištu.
Prije nego što su odustali od ovog proizvoda, u Saponiji su odlučili uložiti posljednje napore u njegovu kampanju.
Zirodent je reklamirala Franka Batelić, ali bez previše uspjeha.
Napravili su zatim Slavonci još i prugastu verziju tog sredstva za pranje zuba, ali bolji bi se rezultati održali možda nekoliko mjeseci, a potom bi Zirodent opet pao na četvrto ili peto mjesto.
Za to vrijeme u Saponiji su se sa sjetom sjećali brenda Kalodont čiji je naziv danas sinonim za pastu za zube.
Ironično, ali većina Hrvata bila je već zaboravila da je taj proizvod nekad radila Saponia iako nikome u novijoj povijesti tvrtke nije bila jasna poslovna odluka da se Kalodont uopće povuče s tržišta.
Sada je ta sudbina zadesila Zirodent, koji se danas još prodaje u Bosni i Hercegovini gdje i dalje ima tržišni udio od 23 posto, a njegovo je mjesto na hrvatskim policama sada zamijenilo 12 vrsta redizajniranog Kalodonta.
Sudeći po prvim poslovnim rezultatima – a Kalodont se samo u četiri mjeseca prodaje već popeo na treće mjesto najprodavanijih pasta za zube – u Osijeku ni ovaj put nisu pogriješili.
Treba samo malo hrabrosti i dobrog poslovnog rezona.
Šteta što to mnogi i dalje zdušno odbijaju naučiti.